数智赋能，运营瘦身：中小银行全渠道转型成功之道

 

原标题：数智赋能，运营瘦身：中小银行全渠道转型成功之道

在客户行为模式不断变革，金融服务由单一触点向多触点、全旅程转化的背景下，打造以客户为中心的全渠道服务对于中小银行的迫切性日趋凸显。金融科技的快速发展，重塑了银行服务客户的模式，加速了全渠道场景生态的构建。中小银行应加快金融科技赋能，提升数字化能力，打造线上线下一体化的、全渠道的卓越客户体验。

全渠道发展的趋势

应对客户行为偏好变化及金融科技发展对于银行原有渠道体系带来的巨大冲击，领先同业纷纷在全渠道建设方面加快步伐，形成了四大主要发展趋势。

一、线上线下融合发展，打造OMO体系，对于全渠道发展提出更高要求。

领先银行由原来单一渠道视角切换至全渠道视角，从客户与银行发生接触的各节点进行渗透，将物理网点、电话银行、手机银行和网银等渠道整合打通，通过线上线下渠道融合协同，实现不同渠道、不同业务节点的无缝衔接和一致性体验。通过全渠道建设，既能借助线上渠道接管物理网点因客户习惯改变而损耗的流量，又能依托线上渠道降低整体渠道运营成本，还能依托于社群经营、数字化精准投放等线上经营手段，突破物理空间和服务时间的限制，实现全领域客户触达的目标。

二、全渠道的智慧化转型提速，数字赋能成为银行渠道效能提升的重要手段。

应对客户习惯及偏好的快速变革，银行通过积极引入数字化思维及手段，提升整体渠道效率，为客户提供更优质体验。线上渠道方面，一是积极推进客群线上化迁移，通过数据建模，分析客群数字化潜力，基于客群行内数字化水平与数字化潜力的差距，推进客群渠道从线下到线上的引流。二是优化线上化客群体验，从客户全旅程体验出发，根据客户业务办理、关系维护、营销触达各方面的需求与侧重，有针对性的丰富相应线上虚拟渠道功能，提升客户粘性并挖掘长期客户价值。线下渠道方面，一是运用模型进行科学化的选址，银行针对特定客户群体对于物理网点的需求，通过应用线下网点数字化选址模型，提升网点布局的科学性、合理性和体验性。二是积极引入智慧厅堂的运营模式，将银行网点升级为智能设备服务为主、具备数字化动态厅堂管理能力的智慧厅堂，同时运用科技手段设置营销触点，在满足高效业务办理需求的同时，提升营销覆盖率。

三、全渠道服务模式升级，以客户为中心提供更优质的体验。

依据不同客户的渠道偏好为客户提供差异化服务，完成以客户为中心的全渠道服务模式的转型及升级，从而增强客户体验，提升整体的竞争力。具体而言，一是银行基于客户常见的需求类型、需求复杂程度及客户数字化成熟度设计差异化的渠道服务策略，明确各渠道差异化定位。二是银行通过分析及整合渠道特征优势，从服务流程角度，明确客户在不同场景下的跨渠道业务办理路径，作为渠道建设和跨渠道协同的基础。

四、基于全渠道构建生态场景，打造“开放化”资源中心。

“开放化”作为数字时代智慧银行的主要特征，可有效应对行业获客难、获客贵的痛点，为银行业打开“商业价值链和产品价值链向外延伸”的空间，实现更广泛的客户触达。领先银行以网点为中心，基于三公里辐射半径，依托网银、收单、手机银行等渠道，打造汇集金融+非金融的生态资源中心。通过对周边商户及客户需求的了解及洞察，建立社区生活生态、消费联盟生态及产业联盟生态三类场景，有效的连接银行、B端商户、C端客户，基于B2B2C的商业模式实现C端零售客户触达。

中小银行全渠道发展面临的困境

中小银行因起步晚、认知浅、转型慢、资源禀赋不足等原因，在全渠道管理、建设及运营方面，呈现出五大发展困境。

一、全渠道发展规划不清晰

全渠道发展及实施落地需要有全渠道视角下清晰、全面的统筹规划，从而实现高效的渠道协同，而中小银行普遍欠缺清晰合理的规划。究其原因，一是中小银行缺乏全渠道的管理理念，尚未形成完整统一的全渠道发展蓝图，导致线上、线下渠道融合不足。二是渠道定位模糊，包括对于单一渠道定位及其在渠道协同中发挥的作用，以及差异化的渠道服务策略。三是各职能部门在客群渠道服务策略、渠道定位、产品渠道发布机制中未形成共识，导致渠道支撑不足和渠道协同困难等问题。

二、全渠道管理体系不完善

渠道建设从相对独立到多渠道再到全渠道的发展路径，需要配套相适应的组织架构及考核机制，以强化总体部署、渠道协同联动、以及统筹产品跨渠道发布等。而中小银行在全渠道管理体系建设方面仍存在诸多短板，一是渠道建设制度体系不完备，缺少顶层设计。二是渠道管理形式重于实质，缺乏行之有效的管控流程及手段。三是缺乏跨部门的协作机制，包括专职团队的匮乏及渠道协作的考核缺失，不能有效发挥渠道协同作用。

三、全渠道资源配置不合理

渠道资源配置合理化是全渠道发挥高效作用的基础，而中小银行普遍缺少对于客户全渠道服务策略及资源配置的统筹及规划，各渠道都在不断投入资源建设并争抢客户资源，导致客户在不同渠道间流转，无法获得最佳的渠道服务体验，且造成资源浪费。

四、全渠道数字化能力不健全

中小银行数字化运营实践经验不足具体体现为：一是缺乏熟悉业务又具备数据分析能力的专业人员。二是缺少基于数据分析的应用能力，包括体验优化、渠道功能迭代和政策的调整。三是数字化实施能力不强，中小银行普遍缺乏基于目标的拆解能力，无法将具体议题细化、推行，以客群线上渠道迁移为例，中小银行多数仅要求做简单手机银行绑定，而缺少对于存量客群线上化的举措设计，包括客群数字化程度分析、设定相应线上迁移目标和推进举措。

五、全渠道外部链接不完备

领先银行已通过建立多样化的金融生态圈并携手第三方平台实现外部生态的链接。然而，中小银行仍面临渠道转型缓慢的问题，传统网点无法完全承载生态流量的落地经营，为OMO实施提供的助力有限，因而在向网点周边拓展生态圈时，往往无法达到预期目标。

毕马威和某领先城商行合作，成功推动全渠道转型

针对渠道发展面临的困境，该银行借鉴同业转型规划及实施经验，积极推动全渠道转型工作，并取得了卓越成效。

规划层

1.构建以客户为中心的渠道服务，基于行内现有客户分群，结合其金融、非金融需求的复杂程度以及渠道偏好，设计了差异化的渠道服务策略。

2.统筹渠道资源配置，通过对各类客群的行内外数字化水平进行了量化分析，将行内客群的数字化水平现状与行外对标，识别差距并制定了各类客群的线上化发展目标，保障了未来业务部门和渠道部门在营销和渠道建设资源的合理分配。

3.推动全渠道整合及优化，聚焦业务部门关注的重点客群需求和体验，联合业务部门和渠道、运营部门，围绕降本增效、提升体验目标，积极引入各类数字化手段，衔接客户业务及服务断点，设计融入营销触点，推动全渠道交易服务营销一体化。

实施层

1.交易流程优化，全面升级智能机具的功能，通过业务线上化、O2O等手段，将业务流程全部或部分迁出柜台。针对无法迁出柜面的业务，利用流程原子化设计推动柜面业务购物车模式的实现，通过整合前台需求及后台重复信息自动共享，实现客户需求一次提交、一次验密、一次授权、一次签字、一次打印的“五个一”业务办理流程，提升业务办理效率。

2.从客户全旅程视角出发，建立标准化的服务流程，覆盖从客户预约到客户业务办结离开网点全流程，通过分流引导、业务预处理引导，提升业务的线上分流率、智能机具分流率以及O2O业务覆盖率，同时提升客户体验。

3.在交易流程重塑的基础之上对厅堂的岗位、职责、激励约束机制进行重新梳理，依托模型，测算标准化运营资源配置标准，充分调动员工的主动性，推动业务迁移出柜面，固化转型成果。

机制层

1.设立渠道管理委员会作为渠道管理的最高议事机构，负责审议渠道管理中的待决策问题，推动全行渠道转型工作。

2.厘清渠道管理工作中，渠道、机构、零售、运营、计财等相关部门在不同渠道管理模块的职责分工。

3.对当前管控流程中待优化的流程环节进行体系化梳理及优化，建立渠道管控的流程标准。

毕马威全面的渠道规划建设服务内容

01银行全渠道战略规划

明确全渠道发展战略，形成清晰的各渠道定位及渠道发展核心举措，构建围绕客群的差异化渠道服务策略，并形成清晰的实施路线图。

02电子银行、互联网金融业务规划

明确电子银行、互联网金融业务发展定位，规划业务发展模相应能力体系及配套支撑。

03管控流程和机制优化设计

通过全渠道管控流程设计，解决渠道建设相关部门间职能边界及分工不清问题，确保渠道规划建设顺利落地。

04线上线下O2O业务流程一体化设计

一是规划业务流程线上化方案，实现线上预约-线下交付模式，缩短业务办理及等待时长，提升流程效率。

二是通过业务流程线上化方法论，持续挖掘识别线上化机会。

05运营排班模型与减人方案设计及落地

一是基于网点实际业务量，通过排班模型，测算实际运营人员需求数量，同时梳理运营现状，形成针对性运营减员方案。

二是通过试点及推广，落地减员方案，降低运营成本。

结语

伴随着同业竞争加剧，全渠道或可成为差异化的一大方向，中小银行可凭借自身扎根地区的优势，深入全面地掌握当地的经济结构、产业特色、用户习惯等特点，为当地客户提供更好的服务体验，从而更好的获取和留存客户。毕马威金融业战略咨询团队将持续总结渠道发展趋势，帮助银行直面渠道发展及落地过程中的重重困难，同时关注方案的落地性，更好得平衡短期落地的效果及长期发展的要求。

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